近几年来，全国各地掀起了物流热。在这股热潮中，传统的仓储与运输企业和一些大型企业内设的物流服务部门纷纷放弃过去的单一服务模式，选择向现代物流转变。在传统物流企业向现代物流企业转型过程中，越来越多的企业认识到，根本性的再造业务流程是树立企业核心竞争力和保持竞争优势的出路之一时，这一信念在世界范围内导致了几乎疯狂的业务流程再造热。
但大多数的企业在实施业务流程重组时，经常会掐入一个误区。一方面，企业通常会利用信息技术对原有的业务进行改造，将信息技术的应用作为全面提升企业竞争力的主要手段。另一方面，企业又发现利用信息技术来提高企业的经济效益或改善企业的经营状况，往往达不到理想的效果。
的确，20世纪90年代以来，因特网技术以及各种信息技术的发展，为企业建设高效率的信息技术网络创造了条件。信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、保管、运输、流通加工实现一体化，使大规模、高质量地处理物流作业成为可能；也使物流企业之间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。但为什么信息系统的成功率如此低呢？一句话，就是信息系统与业务流程不匹配的问题。出现这个现象的根源在于，物流企业在考虑用信息技术传统的管理模式进行改造时，并没有对业务流程作根本性思考，没有建立符合现代管理的组织模式和建立先进适用的管理模式，只是单纯地应用了信息技术，从而导致信息系统失败。
那么究竟应该如何正确地实施业务流程管理重组呢？
企业业务流程再造或重组是指对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业当代关键性能指标获得巨大的提高，如成本、速度、质量和服务等。准确地讲，业务流程是企业实现效用的手段，它通过有组织的、相互联系的活动，为客户创造能够带来价值的效用。它表现在以下几个方面：
首先，业务流程是一组活动的组合，而不是一个单独的活动。例如，完成定单包括接收订单并作记录，检查客户的信用凭证，配送存货，挑送货物并进行包装，安排运送事宜，送货等。单独任何一项业务活动都无法完成定单，只有将收定单到送货这一连串活动整合起来，形成一个有机的整体，才能达到完成定单的目的。
其次，业务流程具有协作性的特点。尽管整个业务流程中的各项活动各有特点，但是业务流程本身不是目的。它的最终目的为客户创造更优价值。这就要求业务流程的各项活动相互配合、相互联系，以促成最佳效用的产生。也就是就，最终的客户价值是由整个业务流程创造的。所有的阶段融合起来形成了实现最终目标的清晰线路。
再次，业务流程是以目的为中心。业务流程中的所有活动或不同阶段的工作人员必须围绕着一个目标。它关注的是工作的结果，而不是工作何时完成。员工培训的绩效评估均以加强业务流程的效用为目的。
最后也是最重要的一点，业务流程必须以客户为重心。企业因客户而存在。若得不到客户的认可，客户不满意企业的产品或服务，企业就谈不上有任何的经济效益。
因此，实施业务流程重组的关键在于树立“精心组织、协同作战”的思想；建立先进的集成化的管理模式。
树立“精心组织、协同作战”的思想
精心组织是对业务流程进行具体而周密的安排，从而确定绩效的提高并非是偶然。对业务流程的精心设计必须以提高客户满意度为中心，在准确的市场定位基础上，围绕前面提到的四点来进行。市场定位可以通过市场调研来完成。市场调研的目标包括找出目标行业现今，甚至是未来的物流运作模式及需求状况。目标行业现今的物流运作模式可通过参考及研究一些成功运的有关物流企业，了解其业务模式、服务范围、服务水平、生意额百分比、运作成本、主要利润来源等；至于市场的需求状况，则包括需求方对物流服务商服务范围、服务水平、服务费用、额外服务等的要求。
协同作战指创造一种环境，使置身其中的实施人员围绕同一个目标连在一起，他们彼此之间是协作者，而不是竞争对手。这需要对企业内部的人员从思想上、从观念上做出根本性的改变，也需要企业从管理模式和组织上做出变革。
建立集成化的管理模式
传统的企业管理模式是按职能展开的，其组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门。每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个封闭的独立王国，这种组织机构使部门之间严重脱节而造成业务的拖延，没有人对整个业务过程的执行负责，也没有人从全局的角度看问题，没有人负责整个业务的调整过程，以适应客户的
