谈及“非典”时期如何应对，每个人都能讲出自己公司一两套“危机处理”的绝活，都有不错的应急措施以减少 损失。但是当提及未来防范的整套措施、程序和团队组建问题时，众人顿时默然。 只有一位轻声说了句：“‘非典’最厉害的时候，公司领导发誓根治积弊，建立完整的危机应对系统。但是‘非典’一结束，他又忙着大干快上，猛攻销售了。说是精力有限，重要的事先行。到现在，这事早忘了”。
曾一度在各类报刊杂志显著位置出现的“危机管理”、“风险管理” 等高频词汇， 随着“非典”的遁去似乎也渐渐离我们远去了。大家有些“好了伤疤忘了疼”的感觉，开始了“报复性消费”，各行业终于迎来了“非典”后的甜蜜时光。
是的，“非典”已经过去了，大家似乎可以松口气了。然而，冷静下来想一想，当再次遭遇危机时，我们企业的供应链能否灵活应对，安然无恙?
“前事不忘， 后事之师”，先回顾一下“非典”危机肆虐时候，供应链上出现的一组灰色数据。交通运输业4～6月损失总额约380亿元人民币；批发及零售业收入损失120亿元；制造业收入增加值减少270亿元；南京到上海的货运因关卡林立致使时间增加2倍；上海到北京的运费上涨1倍；上海到天津的公路运费增加2倍；北京首钢运往欧洲货物的运费上涨1倍多，仍然无船可租，大量货物滞留港口，库存比去年增加2万吨。
企业供应链为此付出了沉重的代价，这样的数字相信没人愿意再看到第二次。“智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信与；杂于害，而患可解也。”“故用兵之法，无恃其不来， 恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不攻也。”《孙子兵法》中的这几句论述精辟地点出了这样一个要诀：只有从不利的形势下去考虑有利，在有利的情况下考虑种种不利，才能解除各种可能产生的祸患。
数年前曾和宝洁的一位朋友讨论企业永续经营的问题，当时他例数了许多宝洁公司的优越性，其中一段话一直让我印象深刻：“宝洁公司发展一百多年， 好的地方大家都看到了。 但是，她走过的岁月却是不平坦的，经济大萧条、霍乱、瘟疫、两次世界大战等，不知经历了多少大大小小的危机。这一百多年间，不知多少好企业都倒下了，很多就倒在了突如其来的危机中。幸好宝洁公司最后都挺过去了，一百多年啊，碰到了那么多的危险，每次都总结问题，找到解决方案，然后在管理系统中加以改善。到了今天，管理体系早已把各种可能的问题都考虑进去了，一旦出现麻烦，公司马上有多套经过论证的应急方案及时应对。同时， 员工都有相应的培训和演习。”
这段朴实的话当时听来觉得像是 “物竞天择”的“企业进化论”， 今日看来，却意识到另一层深意。以宝洁为代表的一些跨国公司早已把“居安思危”的理念融入了其企业文化中，他们不把危机当偶然事件，而是将风险视为必须解决的问题植入管理防范体系中，因此一旦危机突现，他们会比那些日常疏于发展自己的危机反应系统的竞争对手更从容。
“非典”刚刚在广东现身的2月份，宝洁公司已经在讨论应对的措施了。当时宝洁估计整个状况会分为两步，首先是一旦疫情扩散，人们对于清洁用品的需求会迅速增长，宝洁必须保证不缺货。之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响，需求会出现大幅度上涨。于是宝洁适当调高了一些城市的安全库存线，以适应正在上升的需求，并将供应链的紧急反应系统准备停当。
这样做的结果是一旦市场对“舒肤佳”等产品的需求增加到一个数值，该系统启动，宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候上游供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。4月，疫情大规模爆发。宝洁的供应链应急反应系统启动。结果，舒肤佳在北京等疫情重点地区没有断货。
但对于大多数在供求关系上头痛的厂商来说，究竟市场需求有多大是最大的问题。积压和断货不仅是信息获取不及时，也是无法对市场的真实需求做出冷静判断从而调整产能的结果。但宝洁对产能的调整并没有因一时的购买数量上升而盲目进行，其对“舒肤佳”市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲
