中国家电巨头——三联商社，已连续数年坐上家电专营老大的金交椅，三联家电的生意确实很好，目前已拥有济南中心店、30多家合资直营店和80多家县级特许店，共100多家门店，经销着10000多种产品。
>但是，市场并非风平浪静。除老对手国美2001年夏天已经进入济南之外，已经有确切的消息表明，家乐福今年也要在济南落户，沃尔玛、华联也将紧随其后。众所周知，家电成品的分销利润已经降到5％至8％的低水平，价格空间相当有限。从经营状况看，由于家电厂家的销售网络已经越来越细，在一定程度上影响了三联加盟店从总部的进货。面临如此情况，雄霸70％以上济南家电市场的三联家电日子并不好过。
三联一直在变，入主郑百文、投资宽带网、搞房地产、营造旅游品牌，但三联的支柱还在家电销售，作为三联集团业务的重中之重，三联家电总公司的销售额占到了整个集团的85％以上。但是，在三联家电看来，家电零售市场原来的以百货店为主要零售终端的时代已经逐步被打破，家电专业连锁店利用连锁经营的方式所导致的规模和价格上的优势，在家电终端销售过程中逐步占据主导地位，因为它们的价格便宜，品种齐全，比其他零售业态经营家电具有无可比拟的优势。
三联总裁张继升认为，业态革命内容之一是三联的中心店将会逐步消亡，三联的经营将逐渐转到特许便民店，也可能在偏远地区建设一个大卖场；内容之二就是电子商务。三联有ERP、shop365、百灵网、网络店，可以把几万种商品搬到网上去销售。这一切注定了三联家电必然走上信息化之路，并且需要不断提升。
事实正是如此，作为一家大型家电营销商，三联相信IT，应用IT，同时家电经营业务还从人才、资金、技术、意识等多个方面为三联深入运用信息技术做好了前期铺垫。1995年就实现了自动化的三联从来都不认为自己不懂IT，事实上，现在人们看到的三联1999年12月开通的shop365网店只是最外露的部分，代表三联“信息化程度”的还有它在后台的ERP系统。
早在2000年9月三联就和S＆I（中国）有限公司签约宣布三联商社正式使用世界一流的供应链厂商JDE公司的ERP系统，包括财务和分销模块，并由JDE的合作伙伴S＆I（中国）有限公司提供全面的培训和实施，并在不久之后完成系统，投入运作。三联目前使用的ERP系统，帮助三联有效改善了内部管理，伴随着三联的高速扩张，这套ERP系统为企业带来了可观的效益，同时也增强了三联利用信息化提高运营效率的信心。
但是，在ERP解决了企业一定的库存、销售情况、信息传递问题的同时，其必须在企业内部网络上才可以实施也成为了阻碍企业进一步发展的障碍。三联要协同和供应商、80多家特许店之间的商务关系，必须依靠企业外部的管理系统。大环境中的激烈竞争，造成三联必须由单一的企业内部应用，转变为企业内部加外部应用，特别是要优化它的分销供应链。
传统ERP对于资源的静态分配导致资源负载占用太高，门店快速扩张使这一矛盾更加尖锐；硬件刚投入半年，又要升级，且每增加一个门店都要增加一笔费用，总体使用成本居高不下；由于原有的分销系统基于企业内部网系统，利用光纤连接三联在济南的各家门店尚且可以，但无法连接山东全境门店。
三联领导层发现，随着对传统ERP应用的深入，自身快速发展的苦恼显现出来了，主要表现在4个方面：
线上线下的产品库存、物流配送、应收款项等都属于各自为政的系统，总部无法实时了解门店的销售状况和库存情况，导致缺货率居高不下，同时非良性的库存又要确保直营店优先。因而特许门店从三联进不到货，就会找其他货源。三联白白丢失机会，特许店的积极性受到打击。
价格问题。30多家合资直营店相当于三联的直属分号，可以直接从三联的ERP系统中调阅最新价格，但是80多家县级特许店就没办法看到。三联采用传统方式（电话、传真）通知，既慢又不方便，还会出错。特许店往往会在等待中从其他渠道进货，并且价格还较高。这对三联和特许店双方无疑都是一种损失。
总部和分店之间缺乏良好的管理沟通。原先门店和三联总部的大部分沟通还是依赖传真和电话。随意性大，准确度低，总店汇总分析也非常困难。
同时，对客户的响应速度慢（如退换货）。
很明显，竞争的加剧和业内透明度的增加,分销渠道的利润正在不断削薄，成品分销已经降到5％至8％的水平。在这样的背景下，三联只有做大，从厂家的返利才能增多，才能增加利润，因此，一个分销企业能否实现良性扩张就成了一个性命攸关的课题。
所谓良性，一是要具备竞争力的扩张速度，二是渠道张驰有度地控制，货发得下去，款收得上来。同时，在
