新西兰航空公司的标识是一枝银蕨。如今，这家在新西兰和澳大利亚证券交易所上市的航空公司的众多客机，带着这枝象征生命重生的银蕨，飞往15个国家和地区的47个城市。其航班飞行时间从25分钟直到13小时30分钟不等。2006年11月，新西兰航空将开辟直飞中国航线。
主动变革 争取主动
担任新西兰航空公司的首席执行官，途中需要飞越多少“路程”？从新西兰皇家空军上尉、新西兰银行总经理、新西兰电信有限公司总经理、英国ITV数字电视台常务董事到新西兰航空公司首席信息官，在经过了这些岗位的历练后，2005年10月，44岁的罗勃·范夫接过了新西兰航空CEO职位的重任。“我从小就对航空有着浓厚兴趣，主要是受父亲影响。他喜欢在周末晚上驾车把全家人带到机场跑道的尽头。大家一边吃晚饭，一边观看飞机的起起降降，其乐融融。”
尽管范夫是新西兰航空的“老人”，但新的职务意味着新的责任。由于世界油价居高不下，使得公司的财务状况起伏不定，运营压力增加。为此，范夫向公司1万多名员工提出，新西兰航空正处于艰难时期，需要大力变革。同时他也勉励员工说，其他竞争对手面临着同样的挑战，新西兰航空只要付出更大努力，便可以争取主动，争取先机。“我的长跑教练告诉我，要在对手疲惫时超越他。现在我们正遇到这样的时机。”
范夫向记者坦言，为了企业的长远发展，他做出了一些艰难的抉择。为了提高效率，降低运营成本，去年公司整体裁员8%，同时进行了其他变革，使决策更加灵敏，更富有创新性。公司改革离不开员工的理解和支持，“我很重视与员工的交流，每天我都会接听处理员工的电话和20多封邮件。有时我会像一个说书人，详细告诉员工公司面临哪些挑战，需要大家做些什么，而不只是简单下达指令。”
在新西兰航空公司，有一个CEO日。每月有一天，范夫都会邀请员工代表同他一起工作，一起参加各种会议、一起与客户洽谈业务。“我想以此消除人们对于CEO的神秘感，让员工们更了解公司的运作程序和CEO的决策过程。”范夫还经常向员工阐述他的改革思路：“我们所要做的不是破坏，而是建造一个富有挑战性的文化。其核心是使每位员工以更积极的态度面对同事和乘客。同时，员工要有更多的自主性，能够根据形势变化及时做出正确的反应，以使工作效率更高，适应能力更强。在工作中，我们难免会犯错误，但是一定要从中吸取教训，迅速改正。”
多方开拓 增强实力
与国际上许多大型航空公司相比，拥有90架飞机的新西兰航空公司不算大。但是范夫认为小有小的优势，“比起大公司来，我们在业务调整上可以前进得更快，并使自己处于市场的最前沿。”范夫预测，未来世界航空业将形成两大类运营商。一类是巨型全球航空公司，另一类是地区性航空公司，前者从大型航空枢纽港开展全球航空运营。“我们无法成为全球型航空公司，因为我们处于长途航线的末端，无法辐射全球。但是我们可以成为地区性的杰出航空企业，成为新西兰航线上首屈一指的航空公司。”
为了实现这一目标，上任伊始，范夫便在去年底来到美国西雅图的波音总部，接走新西兰航空购买的首架波音777—200ER客机。“航空客运的长期增长率为每年4%到5%。我们要赶上竞争的步伐，开辟新航线，增添飞机是十分必要的。今后10年中，新西兰航空的长途机队要达到30架—40架的规模，”范夫透露，未来新西兰航空将添置8架波音777客机、4架最先进的波音787客机和15架庞巴迪涡轮螺旋桨飞机，预计花费13.2亿美元，范夫为新西兰航空带来的变革涉及各个领域。从今年3月起，新西兰航空公司空乘人员统一更换了新制服。“我们请来新西兰知名设计师设计出具有本国风格的制服，面料使用的也是新西兰羊毛，我们希望旅客在登机的一刹那，就能体会到不一样的新西兰风情。”范夫解释说。与此同时，长途飞机的机舱也进行了全面改造，头等舱被取消，取而代之的是设有平放卧铺的商务舱，此外还新设立了“太平洋高级经济舱”，以供商务旅行人士选择。
新西兰航空开展的各项变革，其目的都是增强实力。而开拓新航线则是其中重要的一环。盛夏8月，范夫第一次飞到中国并带来了重要信息：新西兰航空今年初获得了飞往中国的运营执照，并将于今年11月7日起开辟中国航线，每周有三个航班往返于上海和奥克兰。公司还计划2010年开通北京至奥克兰航线。范夫介绍说：“目前每年前往新西兰的中国人达到9.3万人次，从新西兰来中国的有4.5万人次。我们的目标是，致力于将新西兰打造成一个热情、友好和令人激动的全新目的地，并使其根植于中国人民心中；同时，吸引更
